問題分析與解決技巧
基本概念
問題的基本認知
在深入研究有關「激發創意思維能力」、「強化系統思考能力」等"內功心法"之後，我們將開始探討在白領競技場上實戰的兩個議題：「有效做事」與「圓融做人」；前者主要是為了達成組織目標、執行工作任務所須具備的核心能力，後者則是因為人際間的互動影響所造成。首先要剖析的"求生術"之一是「問題分析與解決技巧」，這是本書所要分享的四大外家武術首篇，除了談論有關問題分析的完整觀點外，本章主要將著重在「做事」的實戰技巧訓練，而有關職場上的「圓融做人」問題則留待後面相關章節來探討。
什麼是"問題"？用學術上的標準語言來說，所謂"問題"就是"理想"與"事實"之間的差距；亦即所謂的"問題"就是1.發生了我們所不想要的事情、2.達不到我們想要的結果、3.期待能夠有所突破現狀的慾望與需求。依此定義，可說「問題」(Problem)是構成我們人生的一部分；在日常生活中，無論食、衣、住、行、育、樂，甚至連睡覺都可能會構成困擾我們的障礙。
而企業的經營正如人生一般，經常會面臨到問題障礙需即時處理，因此如何充分運用問題分析與解決的技巧，有效處理企業所面臨的問題，是企業人士必備的根本技能。本章希望透過對問題本質的瞭解與分析、掌握有效解決問題的基本原則，並學習問題解決的相關技巧與工具，進而提升大家有關問題分析與解決的能力，累積未來職涯發展的本錢。
生活中到處充滿著各式各樣的問題在困擾著我們，企業界也不斷的上演著「失火(問題)→救火(處理)」的戲碼；然則當問題來臨時，有的人能夠勇於面對與妥善處理，而有的人卻百般無奈且深受其害。再者，為何當我們才處理完一個問題，竟然新的問題又接踵而致？ 到底問題是如何發生的？我們又如何能夠及早發現它？
企業組織有時會發現問題竟然不斷的重複發生，此時就必須檢討內部的運作制度是否為問題的根源。例如主管對於部屬犯錯總是以「指責」代替「指導」，最後必然會導致部屬保守的心態「不求有功但求無過」，對於已發生的問題也總是能遮掩就隱藏，等到主管發現問題時通常都已是「水淹喉嚨」的緊急要事了。
在職場上遇到問題時是否會分析您的回應方式將帶來怎樣的結果？是否曾想過您的問題對策是否不會引起更大的副作用？是否能夠不讓情緒來主導我們的行為（在面對職場衝突問題時尤須注意）？部屬同仁犯錯時，是否只看到違反規範的事實，卻不能瞭解員工為何會犯錯？如果我們能夠用「系統思考」來探究這些「問題背後的問題」，用「創意思維」來謀求問題的有效解決，相信對我們的工作與生活都會更加圓滿如意。
知識體系
問題分析與解決的３大習慣
1.培養「若...則...」的思考習慣
想想看「如果是我的話，面對這樣的問題我應該怎麼做？」在工作職場上，若能藉由這樣的思考來分析主管、不同單位同仁所面對的問題，並將其所採取的決策行為與自己的看法作比對，不僅可以用來強化自己分析問題、解決問題的能力，同時也會大大的提升自己同理心的能力(從對方的立場觀點)與思考的格局(能以不同的角度來分析)。
2.隨時養成「問題意識」的思考習慣
面對問題時千萬不要用直覺來下判斷，有時看似簡單的問題，您必須使用"抽絲剝繭"的手法才能看到躲在草叢裡的毒蛇(真正的問題)；而有時看似違反常理的問題背後，也許您將會看到問題的另一面(俗話說"不可能的事情往往都會發生")。管理學界的名言："沒有問題才是大問題"、"冰山的一角"，都是這種現象的最佳寫照。
最實際的例子莫過於製造業對於"庫存"的看法，早期企業將存貨視為資產，也是提供客戶快速服務的保障；但曾幾何時，「保障」反而形成了「呆滯」－消費者多變的趨勢造成庫存的成本損失。於是在降低庫存成本壓力下，庫存所隱藏的諸多管理不善問題乃一一的浮現，例如生產線的順暢性、產品品質的穩定性、倉庫空間的管理...等，而這些其實是早就已經發生卻往往視若無睹的問題。
想想看您的工作環境是否需要經常性的加班("責任制"似乎已成為公司要求員工無限制"免費加班"的代名詞)？而您又如何面對經常性加班的問題？是習慣成自然的自我安慰"把吃苦當成吃補"來 (反正業界哪一個不是如此)、是心不甘情不願的自欺欺人"下次再也不要做到這麼晚了"(卻總是一次又一次的當最後熄燈的那個人)、是再也承受不了壓力的摧殘而採取壯士斷腕＂開除老闆＂、還是......？
3.追求「IE精神」的實踐習慣
問題可能是由於事件觸發而形成，也可能是因為目標設定而創造出來的。另外，藉由系統思考的觀點，我們可以更加清楚瞭解問題的兩大特性：1.事件的發生往往不是單一存在的(而是有相關的元素在影響，因此需做階層性展開)、2.問題的產生也經常是有衍生性的(各個組成元素間的互動影響，前因後果的連結關係需分析)；因此我們也要深入釐清問題的特性，才能對問題有一全盤的分析與瞭解。
在IE界(IE：Industry Engineer工業工程)有一句名言：「There is always a better way !凡事都有更好的方法」，這是在解決問題時必須時時自我提醒的積極態度。問題既然發生了，必然會因此而付出代價，但我們千萬不能讓問題處理的代價反而大過於原先問題所造成的損失，「飲鴆止渴」即是最佳的例證。因此有關問題對策的「成本效益評估」、「風險評估」等，都必須使用系統思考的觀點來徹底分析檢討。
實務運用
問題分析與解決的基本原則
要有效釐清問題本質、分析問題發生原因、擬定合理可行的對策，以下有四項基本原則是必須注意的：
1.凡事必需基於事實
在釐清問題、分析問題時必須做相關的情報數據蒐集，因此數據情報的來源必須客觀不能有所偏頗，且尚須包括完整的事實真相，否則錯誤的開始將導致更大的問題。
在企業界最常見的紛爭莫過於產銷協調及業務檢討的問題，在這兩個會議場合，我們經常會聽到這種就算是事實但也不能代表全部的聲音："為什麼ＸＸ(競爭者)就可以一週交貨，而你們生產部卻要兩週才能出貨？"、"業績不理想是因為我們的產品品質功能不好所以不好賣"、"我們的產品成本太高以致沒有價格競爭力"......。在這樣的會議場合裡，往往只見"指責"而看不到所謂的"協調"，以致忽略了釐清產銷系統是如何運作的，有哪些資源限制是必須去改善突破的；而原先的"業務"檢討會竟然不去檢討業務推廣的缺失，反而都是在檢討別人的錯。
2.問題的溝通必須有一致的標準基礎
當業務提出為什麼別人可以一週交貨而我們不行時，必須先了解所謂的交貨時間之定義是否一致，背後所依賴的資源基礎是否相同；這不是為"無能"找藉口、尋理由，而是只有採用一致的標準語言才能掌握問題的全貌，也才能有效針對相關事項提出有效的解決對策。再者當我們抱怨產品品質不好時，是否有標準數據來做衡量呢？是某些產品品質有問題，還是所有的產品品質都有問題？看待問題的角度如果不一致，對事物的認知若缺少標準做基礎，就會造成問題分析的溝通障礙。
3.對於問題的陳述必須明確具體
「我們的不良率太高了」、「我們的產品成本太高了」、「這個促銷方案會有一定的力道」、「我們的人員流動率太頻繁了」...這些話您是否早就聽膩了呢？既然我們稱問題是"理想與事實的差距"，那麼在陳述問題時就必須說明問題的現狀(具體扼要)與所期望的狀態(達成標準)。例如我們可以說品質不良率從去年同期的X%提升到今年的Y%，有逐漸惡化的趨勢；為了維持競爭優勢及一定的毛利水準，產品成本必須降低15%...。
4.運用QBQ的指導原則
在職場上我們常常聽到"不知道"、"不清楚"、"不要問我"等推諉責任的「三不政策」，其目的無非是為了要明哲保身；而為了明"責"保身， 所以也常用"不是我的錯"、"不干我的事"、"不是我的問題"來撇清責任（新三不政策）。但這種逃避問題、化解問題的方式往往只會帶來更大的困擾。
因此，John G. Miller在十幾年提倡QBQ的論點 (QBQ，The Question Behind The Question，問題背後的問題)，強調我們真正能掌控的唯有自己的想法與行動，因此只有把焦點放在自己能力所及的事物上，我們才能真正大幅改善工作效率；而唯有做好個人擔當的職責，才能藉由提出更好的問題來做出更好的抉擇。強調個人擔當不在改變他人而是從自身做起，只有要求先改變自己才能進而改變現況。