02如何強化系統思考能力

基本概念

什麼系統思考能力

一談到「系統」(system)這個字眼，您是否會開始擔心以下的內容將是艱深難懂的學術之談？聽到「系統思考」是否又會直接聯想到所謂的「邏輯思考」或「全方位思考」？其實系統的觀點既不複雜難懂，更非單純是象牙塔裡的學術研究，而是一種非常實際、生活化的存在現象。但是這裡要先指出的是，完整的系統思考方法論並不僅止於所謂的「邏輯思考」或「全方位思考」，而是包含這兩者以及更深層的「動態連結關係」。

系統的概念在過去大多被應用在基礎數學及科技領域(理化，如系統動力學)，而應用於社會領域則大多偏向形上的哲學思考(包含宗教觀點)或人際間的互動分析。系統思考的概念被廣泛應用在企業管理領域上，則應該歸功於管理學者彼得‧聖吉在1990年出版了「第五項修練」一書，以具體且完整的介紹有關系統思考概念，這二十幾年來在白領職場上才開始強調系統思考的重要性。

那麼到底什麼是系統？怎樣才叫做系統思考？簡單來說，系統就是指由各個組成元素所組成，且元素彼此之間會發生互動影響，但最終係以整體形式存在而發揮其功能的一種動態連結狀態。而系統思考所指的就是針對系統所組成的元素、所產生的整體功能以及各個元素之間的互動連結關係，做一完整且深入(時間性)的思考。具體言之，構成系統的三個要項是：

1. 非單一存在，而是具有各個組成元素

2. 非靜止或獨立狀態，所組成的元素彼此之間會發生互動及連結作用(因果關係)

3. 元素的個別功能並不獨立彰顯，而是以整體的形式而存在

「見樹不見林」、「頭痛醫頭、腳痛醫腳」、「一個和尚挑水喝、兩個和尚擔水喝、三個和尚沒水喝」，相信這些話我們都不陌生，但您是否想過這些都是由於缺乏系統思考或運作不良所造成的問題？

「見樹不見林」指的是我們不夠瞭解構成整個系統的各個組成元素(當然也無法深入瞭解系統的整體功能)。

而「頭痛醫頭、腳痛醫腳」指的是對元素間如何影響系統功能之連結關係不清楚(前因後果)，以致於造成片斷思考的處置結果(因果關係是系統思考的重要主軸，稍後會詳加介紹)。

至於三個和尚沒水喝的問題，則是由於系統所組成的元素之間互動不良所造成，這個問題在生活中、工作職場中，都是屢見不鮮的情況。例如家庭兄弟姊妹間有關家務的分配，最明顯的是客廳、樓梯及廁所的清潔打掃問題；組織職場有關跨部門間的互動障礙、功能屬性模糊的工作任務歸屬問題。

系統思考主要著重在組成元素間的互動觀點及其對整體功能產出之影響，如果我們能夠經常以構成系統的三個要項來檢視所面臨的問題，相信不論是對於個人的工作職場或生活品質都將有大幅的改善空間，進而對於我們所處的社會環境也會有一番不同的醒思。

知識體系

系統運作的本質

系統思考的概念在某些宗教哲學及中醫體系裡面早有相當完整的介紹，只是一般人並未去深入研究探討如何在生活或工作中運用它而已。在道教及中醫的知識體系裡，都以五行屬性(金、木、水、火、土)的相生相剋原理，來談宇宙運作的自然法則(中醫稱人體就是一個小宇宙)。以相剋而論，金屬銳利，故可以剋木；樹木可以破土而出，故可以剋土；俗云"水來土掩"，所以土可剋水；而水可以消滅火勢，所以水剋火；火則可以將金屬溶解，所以火剋金。然則雖然是相剋，其中卻也有不同的奧秘；例如雖然土可剋水，但當水勢過大時卻會反過來欺壓土(正如土石流造成的現象)，而雖然水可滅火，但當火勢過大卻也可能會將水給蒸發掉

這樣的相生相剋論點，您是否從中發現在企業組織內組成元素間互動時也會具有這樣的特性呢？在豐田式的生產體系裡，強調現場改善必須強化五個Why的分析：連續問五個為什麼(Why→Why→Why→Why→Why)，最後將問題真正的原因找出來，也唯有如此才能真正解決問題，這不正是系統思考的一種模式嗎？在企業組織的運作裡，我們把企業機能分成「產、銷、人、發、財」等五大功能領域，那麼是否也可以運用五行的概念，來分析這五大功能的相生相剋呢？在同一部門裡團隊夥伴的個性，是否也可應用五行相生的原理來凝聚團隊合作的力量呢？(某管顧公司的人格特質理論「老虎、海豚、蜜蜂、企鵝、八爪魚」是不是也可印證到五行「金木水火土」的屬性呢)

由於企業管理的概念是由西方所建立，所以系統思考的方法遲至最近二十餘年才被廣泛應用在企業的經營管理上。其實系統思考的概念被運用在企業經營上最透徹的，當屬「全員生產保養TPM：Total Productive Maintenance」以及「豐田式生產管理體系TPS：Toyota Productive System」，這兩者都已被日本大企業運用超過了一甲子。而西方企業由於擅長科學分析，過度切割組成元素的結果造成缺少系統觀點，因此遲至二十幾年前才發展出兩套符合系統思考的管理模式：「第五項修練－學習型組織」(Peter M. Senge , 1990)、「平衡計分卡BSC：Balance Score Card」(Robert S. Kaplan、David P. Norton , 1996)。

在企業管理實務上，豐田汽車為了扭轉國際競爭劣勢，避開福特汽車等大量生產的低成本競爭強勢，自1950年代開始逐步發展出獨步先下的「看板系統」(包含名聞全世界的零組件庫存模式JIT：Just In Time)。「看板系統」對外將上游的供應商體系、下游的經銷體系整合成為"生命共同體"，對內則將生產與銷售整合協調一致，形成一個「後拉式」的銷售生產系統 (有銷售訂單才下新派工令，有新派工令才做生產)；並大幅改善生產製程的安排(縮短前置時間、減少換模工時、Ｕ型生產線一個流的設計...等)，終於開創數十年來的汽車霸主地位。這正是運用系統思考方式最透徹的實踐：深入瞭解整個汽車供應體系內所有相關的組成元素，並進一步掌握彼此的互動影響，最後整合為一個龐大的中心衛星體系(生命共同體、整體功能產出)，形成一股巨大且難以撼動的力量。

實務運用

強化系統思考能力的方法

1.「Why←What→So What」分析法

「Why←What→So What」是我不斷強化自己系統思考能力的秘訣，也是我在企業內訓時最常跟學員分享的思考方式：凡事在瞭解內容或現狀之後(What)，必須回頭去思考"為什麼(Why)" (對方為什會這樣主張？這個問題為何會發生？)，進而深入思考"那又會怎麼樣(So What)？"(這樣主張有什麼用？這個問題會產生什麼後果影響？)。透過這樣的思考方式，能夠快速地強化我們系統思考的能力。

2.相對思考法(二元對立又相生)

在這裡我要借用聯強國際總裁杜書伍先生的一篇文章「衡量個人成熟度的四個指標」來說明。杜書伍先生是我在企業經營實務上的學習典範，「聯強EMBA」的專欄文章更是我進修的來源。杜先生在這篇文章中提到，要衡量一個人的成熟度，可以來觀察其思考、決斷一件事物時，是否能經常兼顧到四個構面來評量：

(1)單面向VS.多面向：是否能同時兼顧多個面向

(2)有形VS.無形：是否能看到無形的價值

(3)短期VS.長期：是否注重長遠的效益

(4)絕對VS.相對：對事物判斷是否能用相對角度

一個人的成熟度夠不夠、火候深不深，就看他對上述事物有多深的認知以及多牢固的習慣。

「平衡計分卡BSC」的概念正好可以呼應的上述的"成熟指標"：在過去企業的經營往往過於重視有形的財務指標而忽略了無形的非財務價值(有形VS.無形、單面向VS.多面向)，也過於強調短期的獲利而忽略長期競爭優勢的培養(短期VS.長期)，並且大多把重心放在外部顧客的滿足，而忽略掉只有高素質的員工才是提供高品質產品或服務的關鍵(內部VS.外部、領先VS.落後)。「平衡計分卡」最初的主要訴求即是在追求滿足這些元素「二元對立又相生」的"平衡"，於是發展出一套兼顧「財務、顧客、內部流程、組織學習」等四大構面的平衡系統。

3.強化邏輯思考能力的秘訣

在討論有關邏輯思考能力的議題之前，我必須強調即使符合邏輯推理的事物，未必就能解決我們所面臨到的問題或者給予我們所需要的答案，邏輯思考能力是強化系統思考能力重要的關鍵之一，但卻不是"全部"，這點請您務必事先有所認知。

有關邏輯思考的定義很難有令人完全信服的答案，所以在這裡我也不去深究它，而是用一般大眾所能理解的解釋去闡述：邏輯思考是用以區別推理結果正確或不正確所使用的原則和方法、是用來辨別論點或主張是否存在矛盾(不一致，可找到相反證據)和恆真(確當論證，不會因為時間而改變)。而所謂推理則是由已知或假定的前提條件來推求其結論主張，或反過來由已知的答案結果，回溯求其所依據的理由與事實根據等。故凡是透過符合科學的演繹、歸納、類比等思考活動，例如「由因以求果」、「用果以溯因」、「以現象來歸納其原理」、「用原理來解釋事實現象」等，皆稱為推理。因此邏輯思考可以用來協助我們釐清系統內組成的元素間及彼此互動連結之因果關係，進而強化我們系統思考的能力。